Blog | Projektmanagement

Beschaffungsmanagement im Kontext zum amerikanischen Vertragsrecht (Common Law)

Beschaffungsmanagement im Kontext zum amerikanischen Vertragsrecht (Common Law)   Abgesehen davon, dass deutsche Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftsprozesse hier oder da in Kontakt mit dem amerikanischen Common Law geraten, muss der deutsche Projektleiter, der eine PMP Zertifizierung anstrebt, sich ebenfalls damit befassen. Auch vor dem Hintergrund des Transatlantischen Handels- und Investitionsabkommen TTIP (das jetzt wohl erst einmal auf Eis liegt), wird es interessant zu sehen, ob die internationale Dominanz des amerikanischen Rechts die Oberhand behält oder wie es zu einer Kompatibilität zwischen Civil Law und Common Law kommen soll (Ein Kompromiss wäre das „UN – Kaufrecht“, das aber auch einige… weiterlesen ...

Modernstes Projektcontrolling: Earned Value Management

Earned Value Management (EVM/EVA) stellt zurzeit die wichtigste Methode im Projektcontrolling dar, den aktuellen Zustand eines Projekts zu beschreiben und die Entwicklung von Time & Budget zu prognostizieren. Das Seminar schafft die theoretischen Grundlagen, schnell mit EVM im Unternehmen zu starten. Falls Erfahrungen fehlen, ist für den Roll-out  eine etwa 5 tägige Begleitung durch einen Berater notwendig. EVM benötigt in Ihrem Unternehmen einen komplexen Roll-out, sowie die Reifegradstufe 3 in Bezug  zum Projektmanagement nach CMMI                               Folgende Fragestellungen werden einleitend geklärt: Welche Rolle spielt EVM im modernen Projekt Controlling?Welche Rolle spielt das Department of Defence (DoD) als wichtigster Treiber im internationalen Umfeld?Welche Effekte ergeben sich für Unternehmen, die… weiterlesen ...

Projektmanagement nach PMI: IT Outsourcing mit Jira und Confluence

Diese Reihe von Artikeln stellt die sytematische Nutzung von JIRA und CONFLUENCE im Kontext von Projektmanagement dar. Die Vorgehensweise wird an einem Beispiel "IT Outsourcing" erarbeitet. Neben den typischen Anwendungsbeschreibungen der beiden Applikationen, fokussieren die Artikel auch die methodischen Elemente eines Outsourcings. Teil 1: Projekt anlegen Die folgenden Vorgehensmodelle ( siehe PmBok Guide 5th S. 44 - 46) sind möglich: Wir entscheiden uns hier für „Projektmanagement“. Hätten wir bspw. „Einfache Softwareentwicklung“ gewählt, würden der folgende „Arbeitsablauf“ und folgende „Vorgangstypen“ dargestellt werden: Die Maske irritiert erst einmal ein wenig, man kann nichts auswählen, es handelt sich nur um eine Erklärung. Abhängig… weiterlesen ...

Potenzielle Risiken überwachen oder: „Mit Allem rechnen!“

Bei der Überwachung von Risiken geht es nicht um eine Problemlösung. Es geht um die Sammlung von Daten und Indikatoren, die einen Risikoeintritt erkennbar machen, oder auch Risiken in Ihrer Wertigkeit auf oder abqualifizieren. Die Problemlösung wird im Rahmen der Planung der Risikobewältigungsmaßnahmen vorweggenommen. Wurden Risiken nicht erkannt, was nicht heißt das es sich um ein „Unknown Unknown“ (Risiken, die nicht identifizierbar und bewertbar sind) handelt, existieren keine Bewältigungsmaßnahmen. Auch kann es sein, dass die Bewältigungsmaßnahmen für ein Risiko nicht greifen. In beiden Fällen spricht man in diesem Kontext von „Krisenmanagement“. Risikomanagement agiert antizipierend, Krisenmanagement reagiert nach Eintritt einer Bedrohung.… weiterlesen ...

Operatives Projektcontrolling nach PMI. (Teil 1)

1.  Warum operatives Projektcontrolling? Genau genommen sind die meisten Meilensteintrendanalysen nur "Bauchanalysen". Der Projektleiter fixiert für jeden Meilenstein den dicken Daumen und beurteilt: in time, not in time, more quickly than in time. Selten beruhen die Prognosen auf fundierten Daten! Projektcontrolling wird als „generelles Erfolgskriterium des Projekts hinsichtlich der Projektziele“ bezeichnet (GPM; Projektmanagementfachmann; S. 191) Primär forciert Controlling die Steuerung eines Projekts. Und denken Sie an den Untergang der Titanic: Es wurde versucht den Eisberg zu umsteuern, leider zu spät. Der eigentliche Fehler lag nicht bei der Steuerung sondern bei der Überwachung, also der frühzeitigen Identifikation des Hindernisses. Also, Überwachung… weiterlesen ...

Das Trauma der Trainer: Fehlendes Nachhaltigkeitsbewusstsein

Schulze besucht ein MS-Project Seminar "Schulze, kommen se mal her! Ich habe Sie für den 1.8 - 3.8 zu einem MS-Project Seminar angemeldet. Wird endlich mal Zeit, das Sie Ihren "Dummie-Status" in MS-Project loswerden, damit unsere Projekte wenigstens hin und wieder in Time&Budget bleiben! Ihre Kollegen, den Klopper und den Pöter, arbeiten Sie dann selbst ein...damit wir da alle eine Sprache sprechen."   "Oh da freue ich mich aber, Chef. Dieses Try und Error geht mir langsam auch voll auf die Nerven. Vielen Dank, Chef!"   "Aber schauen Sie Abends bitte noch Ihre E-Mails durch, nicht dass da wichtige Erfordernisse… weiterlesen ...

PmBok Guide: Statistik als Werkzeug für Führung und Termineinhaltung auf Basis eines Projektmodells.

Der Prozess „Quantitative Risikoanalyse“ (S.336 PmBok Guide 5th Edition) umfasst einige Werkzeuge und Methoden im Kontext der Statistik. Für den „normalen“ Projektleiter, der seine Projekte eher auf Basis von Bauchgefühl und Intuition überwacht und steuert, ist das eine echte Herausforderung – für den Statistiker einer Versicherung dagegen Routine. Aber nicht nur für Versicherungen ist die Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Zufallsvariable signifikant, auch ein Projektleiter sollte mit bestimmten Eintrittswahrscheinlichkeiten hantieren können. Wenn Ihnen bspw. 20 Mitarbeiter einen Aufwand für einen ihnen zugeordnetes Arbeitspaket nennen, dann ist es Praxis, dass jeder Mitarbeiter implizite Puffer mit einrechnet, die aber wiederum von den meisten… weiterlesen ...

Steuerungsprozesse des PmBok Guides 5th. Edition

Werkzeuge und Methoden zur Projektsteuerung Steuerungsprozesse gemäß PmBok Guide 5th Edititon Die Überwachungs- und Steuerungsprozessgruppe bündelt die einzelnen Überwachungs- und Steuerungsprozesse, die für jedes der einzelne Wissensgebiete des PmBok Guides relevant sind. Die Bezeichnungen lassen erkennen, in welchen Wissensgebieten die Steuerungsprozesse präsent sind. Es existiert quasi kein Scope, der nicht überwacht und gesteuert werden muss. Jeder Prozess kennzeichnet drei Elemente: Eingangswerte, Werkzeuge und Verfahren und Ausgangswerte.   Prozess 4.4: Projektarbeit überwachen und steuern Hierbei handelt es sich um einen Integrationsprozess. Die Informationen aller Steuerungsprozesse werden zu Berichten generiert, um darauf basierend Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Wichtigste Werkzeuge: Analytische Methoden (EVM, Trendanalysen,… weiterlesen ...

„Hilfe, meine externen Dienstleister halten sich nicht an ihre Liefertermine!“ Teil 2

Zurück zu Teil 1 Earned Value Management: Eine amerikanische Methode zur Prognose von Time&Budget, deren 3 wichtigste Kennzahlen jeder Laie interpretieren könnte. Über die Effekte von Earned Value Management beim DoD wurde in der Einleitung schon berichtet. Es wäre hilfreich, wenn staatliche Projekte den Auftragnehmern es zur Pflicht machen würde, Earned Value fähig zu sein. Sehr schnell würden sich diese Anforderungen auch auf nicht öffentliche Projekte auswirken. Solange das nicht der Fall ist, kann jedem Auftraggeber nur empfohlen werden, seine Auftragnehmer von der Sinnhaftigkeit des EVM zu „überzeugen“. Da Sie als Auftraggeber auch selbst mit der Materie umgehen müssen, können Sie… weiterlesen ...

„Hilfe, meine externen Dienstleister halten sich nicht an ihre Liefertermine!“ Teil 1

Ich sags gleich am Anfang: Die größten Probleme bilden die Beziehungsebene und der Laissez fair! Kennen Sie das Problem? Ein Projektleiter eines öffentlichen Unternehmens klagte in meinem Seminar letzte Woche über einen IT-Dienstleister aus einem anderen EU Land, der jetzt zum 3.Mal den Liefertermin einer Software verschob und das, obwohl er jetzt schon doppelt so lange benötigt wie geplant! Darüber hinaus kommt es ständig zu kostenintensiven Änderungen. Die Software wird dringend benötigt und die Nichtnutzung kostet dem Steuerzahler regelmäßig Geld. Er schilderte mir, dass der Vertrag zusammen mit einem Juristen geschlossen wurde. Auch betonte er, dass man auf der "Sympathie Ebene"… weiterlesen ...

Wir garantieren die PMP-Zertifizierung (für Projektleiter) in 30 Tagen!

So oder so ähnlich bewerben Schulungsunternehmen die Zertifizierungsvorbereitungen für die PMP Zertifizierung für Projektleiter.   Der PmBok Guide, die zentrale Unterlage für die PMP Zertifizierung enthält 585 DIN A4 Seiten. Dabei ist der PmBok Guide nur ein „Guide“. Da steht also nicht alles drin. Der gesamte „Project Management Body of Knowledge“ umfasst etwa 2000 DIN A4 Seiten. Die Prüfung des PMI zum PMP bezieht dieses gesamte Wissen mit ein. Allerdings weist jede Prüfung andere Konstellationen aufgrund der Fragenzusammenstellung eines Zufallsgenerators auf. Allein die 47 Prozesse mit Ihren Inputs und Outputs zu lernen, stellt für die meisten Projekteiter schon eine erhebliche… weiterlesen ...

Detaillierte Zusammenfassung der Neuerungen des PmBok Guides 5th Edition

Diese Zusammenfassung ist in großen Teilen i.d.R. nur für Leser verständlich, die an meinem Seminar teilgenommen haben oder anderweitig entsprechend vorgebildet sind.     Kapitel 1 „Einführung“: Die Interaktion und Darstellung der Beziehungen zwischen Projekten, Programmen und Portfolien wurde intensiviert und stärker vor dem Hintergrund des Projektmanagements der Organisation beschrieben.  Projekte, Programme und Portfolien müssen stärker an den Strategien des Unternehmens ausgerichtet werden. Im Umkehrschluss bedeutet diese Ausrichtung eine Stärkung des Unternehmenserfolgs (Business Value). Zwei Fragen sollen hierdurch beantwortet werden: „Führen wir die richtigen Projekte durch?“ Strategische Fragestellung.  „Führen wir die Projekte richtig durch?“  Operative Fragestellung. Das Rahmenwerk eines Unternehmens,… weiterlesen ...

Operatives Projektcontrolling nach PMI Teil 1

1. Warum operatives Projektcontrolling? Genau genommen sind die meisten Meilensteintrendanalysen nur "Bauchanalysen". Der Projektleiter fixiert für jeden Meilenstein den dicken Daumen und beurteilt: in time, not in time, more quickly than in time. Selten beruhen die Prognosen auf fundierten Daten! Projektcontrolling wird als „generelles Erfolgskriterium des Projekts hinsichtlich der Projektziele“ bezeichnet (GPM; Projektmanagementfachmann; S. 191) Primär forciert Controlling die Steuerung eines Projekts. Und denken Sie an den Untergang der Titanic: Es wurde versucht den Eisberg zu umsteuern, leider zu spät. Der eigentliche Fehler lag nicht bei der Steuerung sondern bei der Überwachung, also der frühzeitigen Identifikation des Hindernisses. Also, Überwachung… weiterlesen ...

Operatives Projektcontrolling nach PMI (Teil 2)

3. Einführung eines operativen Projektcontrollings Denken Sie von Beginn an in den Dimensionen eines Einzelprojekts. Häufigster Fehler der gemacht wird, ist von Beginn an im Rahmen eine Multiprojektumgebung ein Controlling installieren zu wollen. Üben Sie daher erst einmal im Einzelprojekt, ein signifikantes Controlling zu installieren. Wenn Sie damit erfolgreich sind, lassen sich Werkzeuge und Verfahren auch auf eine Multiprojektumgebung projizieren. Planen Sie die Einführung des operativen Projektcontrollings wie ein Projekt. Im Rahmen einer Stakeholderanalyse prüfen Sie, welche Wiederstände oder welche positiv forcierende Elemente im Unternehmen vorhanden sind. Es kann aber nicht schaden, zu eruieren, wo im Unternehmen schon Controlling betrieben… weiterlesen ...

MS Project (MSP) und das PmBok des PMI  

Handout für das Grundlagen Seminar MS-Project 2010 auf Basis PmBok Guide 3th (2004) Allgemeines Ein Entscheider eines Unternehmens sagte einmal, MS-Projekt sei viel zu komplex um in seinem Unternehmen genutzt zu werden. Dieser Entscheider wusste nicht wovon er sprach. Nicht MS-Projekt ist komplex, sondern Projektmanagement in seiner gesamten Interdisziplinparität ist komplex! Der PmBok Guide von PMI als auch der "PM3 - Kompetenzbasiertes Projektmanagement von GPM" fokussieren einen Project Management of Knowtedge, der etwa 2000 DIN A4 Seiten umfasst. MS-Projekt in Form einer Projektdatei ist nur ein Spiegel der Realität, ein Modell, die Abbildung eines lebenden Projekts, mit der Möglichkeit Transparenz… weiterlesen ...

Schlachtruf für Projektleiter oder: Wie motiviert man eine „eierlegende Wollmilchsau“?

  Viele Projekte der heutigen Zeit laufen ziemlich desolat ab. Studien sollen belegen, dass 70% aller Projekte nicht erfolgreich sind. Ob diese Zahl wirklich wahrhaftig ist, darf ein wenig bezweifelt werden. Schließlich ist der Wirtschaftsstandort Deutschland einer der erfolgreichsten in der Welt. Aber etwas Wahres ist schon dran. Viele Projekte laufen nicht in time&budget. Der Begriff „Turnaround – Manager“ hat Konjunktur! Vor diesem Hintergrund wird sehr viel über das „Motivieren von Projektteams“ gesprochen. Aber wie steht es mit der Motivation eines Projektleiters, der ein Projekt vor die Wand gefahren hat? Motivierender Schlachtruf! Wenn der Jäger in die „Schlacht“ zieht, ruft… weiterlesen ...

Die Monte Carlo Analyse als Entscheidungshilfe?

Eines der Werkzeuge im Terminmanagement im PmBok Guide, ist die „Monte Carlo Analyse“  (PmBok Guide S.180). Im PmBok Guide 5th wird die Monte Carlo Analyse unter den Modellierungsmethoden/Simulation genannt. Projektleiter benötigen für die PMP Prüfung rudimentäre Kenntnisse über die Monte Carlo Analyse. Was versteht man unter einer "Monte Carlo Analyse"? Die Monte Carlo Analyse ist ein Hilfsmittel, im Rahmen einer Risikoanalyse Entscheidungen fundierter, also nicht aus dem Bauch heraus zu treffen. Sie ist Teil der "quantitativen Analysen". Quantitative Analysen suchen nach Gesetzmäßigkeiten oder Regelmäßigkeiten. Viel mehr beurteilt die Monte  Carlo Analyse in Form einer Simulation, welche Ergebnisse eine  bestimmte Handlungsweise hervorbringt. Die Ergebnisse werden zudem noch mit einer entsprechenden Wahrscheinlichkeit besetzt. Wie funktioniert die "Monte Carlo Analyse"?… weiterlesen ...

Earned Value Management – eine Methode mit sieben Siegeln?

Earned Value Management (EVM) wird fast ausschließlich in Unternehmen betrieben, die Aufträge aus den USA, insbesondere vom Department of Defence DoD, akquirieren. Aus Sicht des DoD‘s ein unverzichtbares Instrument, frühzeitig eine signifikante Prognose bezüglich Time&Budget vorzunehmen. Ab einer bestimmten Budgetgröße, vergibt das DOD nur noch Aufträge an Unternehmen, die „Earned Value fähig“ sind.    In den folgenden 5 Artikeln, soll das Thema Earned Value Management, intensiv beleuchtet werden.      Artikelserie Drei Pläne Technik: Wichtige Grundlage für das EVM Die Ermittlung eines Earned Value: Unterschiedliche Methoden EVM Prognose Kennzahlen, Earned Schedule und Risikomanagement Vorgehensweisen und Analysemöglichkeiten des EVM in besonderen Fällen Assets auf Basis des… weiterlesen ...

Kritik an Earned Value Management? Hier werden alle Kritikpunkte entschärft!

EVM ist ein Werkzeug, daß auf bestimmte Kennzahlen fokussiert. Das EVM Qualität oder Kundenorientierung nicht involviert, ist nicht relevant, dafür existieren andere Werkzeuge. Mit einem Hammer kann der Handwerker auch keine Schrauben in die Wand drehen, er wird aber im Kontext anderer Arbeiten kaum darauf verzichten und dieses fehlende Feature als Nachteil werten.  Genauso unverzichtbar ist EVM als zusätzliches Überwachungs- und Prognoseinstrument in den meisten Projekten. Auch das Argument, EVM wird unsicherer oder sogar unmöglich, wenn sich ein Projekt verlängert (BAC<>EAC), ist nicht relevant. Wann wird denn in den meisten Projekten bemerkt, daß es sich verlängert? Doch erst in der… weiterlesen ...

Controlling von Projekten (Handout für das Seminar "Projektcontrolling")

-Auch gültig für die PMP Prüfung- Bitte bedenken Sie, dass dieses Dokument ein Handout für ein Seminar ist. Es kann sein, dass ohne Teilnahme an dem Seminar, nicht alles verständlich ist. Die Inhalte basieren auf folgender Literatur: PmBok Guide von PMI Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3 GPM Earned Value Management von Roland Wanner Begriffe und wichtige Projektzielgrößen Die klassischen Parameter des Projektmanagents werden durch die Kostenziele, Zeitziele, Qualitätsziele und Inhaltsziele eines Projekts definiert. Für den Projektmanager gilt es diese Parameter im Ausgleich zu halten. Der PmBok Guide von PMI hat dieses "magische Dreieck" um drei weitere Parameter erweitert: Ressourcen, Risiken und Stakeholder.… weiterlesen ...

Verständnis des Earned Value (EV)

Etwa 10 Fragen der PMP Prüfung drehen sich um das Earned Value Management Das Verständnis für das Earned Value Management ist für die PMP Prüfung besonders relevant. Der Earned Value wir zu gut Deutsch als Fertigstellungswert bezeichnet, oder 1:1 übersetzt: „der verdiente Wert“. Dem Praktiker dürfte sofort klar sein, dass auch Projekte betrieben werden, die immensen Aufwand, Zeit und Kosten verschlingen, aber nur eine geringe Wertschöpfung nachweisen können – also keinen „Wert verdienen“. Gemessen wird der Fertigstellungswert im ersten Schritt als Fertigstellungsgrad (FGR). Dieser Fertigstellungsgrad wird in Prozent angegeben. Diese Przentzahl entspricht nicht der Prozentzahl der erledigten Arbeit (Aufwand) und auch nicht… weiterlesen ...

Wie bitte? Ein schwarzer Schwan im PmBok Guide?

Der PmBok Guide 5th Edition impliziert im Rahmen des Risikomanagements den "Schwarzen Schwan". Falls Sie allerdings den Begriff in der PDF-Version als Suchbegriff eingeben, können Sie lange suchen. Es existiert jedoch ein eindeutig analoger Begriff, der die Sinnhaftigkeit des "Schwarzen Schwans" ebenfalls involviert. Woher stammt der Begriff "Schwarzer Schwan"? Sicherlich auch aus dem Vogelreich. Ist Ihnen schon mal ein schwarzer Schwan begegnet? Mir bisher nur in Grimms Märchen. Aber, schwarze Schwäne existieren! In diesem Artikel verwenden wir den „Schwarzen Schwan“ jedoch als Metapher. Genauso wie das Auftauchen eines schwarzen Schwans ein seltenes Ereignis bleibt, gibt es Ereignisse, die kein Mensch… weiterlesen ...

Earned Schedule

Eine neuere Ableitung vom Earned Value ist der Earned Schedule. Der bisherige SPI errechnete sich über die Division EV/PV. Diese Vorgehensweise erbringt keine wirklich signifikanten Zeitprognosen, da die EV-Kostenkurve irgendwann den PV erreicht und somit einen SPI von 1 darstellt, obwohl das Projekt noch nicht beendet ist. Besser eignet sich hier die Division Earned Schedule /Berechnete (Soll) Dauer. Manche Autoren nennen anstatt der berechneten Dauer „Actual Time“ was dann häufig unter MS-Project mit der „Aktuellen Dauer“ assoziiert wird. Dies führt aber zu falschen Ergebnissen. Der Earned Schedule muss durch den Projektleiter überschlagen werden, indem er einen EV pro Zeiteinheit, z.B.… weiterlesen ...

Die CAPM-Projektmanagement-Zertifizierung für Studenten und Berufseinsteiger

Projektmanagement ist ein Anwendungsbereich, in dem 70% aller Studienabgänger mit Beginn ihrer beruflichen Karriere zu tun haben. In der Wirtschaft gewinnt Projektmanagement immer mehr an Bedeutung! Tayloristische Aufbau- und Ablauforganisationen sind Auslaufmodelle. Die Außenreize des Marktes verlangen den Unternehmen immer mehr Flexibilität ab. „Management by Projects“ ist die Antwort auf diesen Trend. Studenten müssen damit rechnen, mit ihrem Einstieg ins Berufsleben, projektorientiert zu arbeiten. Nicht alle Universitäten, Hochschulen oder Fachhochschulen bereiten darauf vor oder zumindest meist nur sehr rudimentär. Das PMI USA zertifiziert die weltweit anerkannten Zertifizierungen Project Management Professionell (PMP) und Certified Associate in Project Management (CAPM). Für Studenten und… weiterlesen ...

MS-Project: Die "1-Klick-Methode"

Durch die "1-Klick-Methode" kommen Sie mit einem Klick an die von Ihnen benötigten Informationen! Z.B. die Vorgänge externer Dienstleister, Vorgänge mit einem Fertigstellungsgrad von bspw. 50% oder Vorgänge, die bestimmten Qualitätsmetriken unterliegen. Sie können unendlich viele Informationskategorien definieren, die Sie mit einem Klick erreichen. Dies ist eines der wichtigsten Features für die Projektsteuerung, denn um ein Projekt zu steuern, benötigen Sie Informationen. Die  Zauberwörter für die 1-Klick-Methode heißen Filter und Ansichten. Ich verwende hier ein komplexeres Projekt als unser "Feuerwehrhaus", damit die Effekte besser wirken. Sie können die Datei hier herunterladen: Marketingkampagne Öffnen Sie die Datei, die Sie heruntergeladen haben. In… weiterlesen ...

Modul 1 Teil 2: Spielen Sie nicht Monopoly! Spielen Sie MS-Project auf Basis des PmBok Guides und mit SCRUM Background!

Zwei Datenbanken verbinden: Ressourcen zuweisen Die beiden Datenbanken sind relativ nutzlos, solange sie nicht über Ressourcenzuordnungen verbunden wurden. Dies soll jetzt geschehen. Ein Vorgang, der Teil eines Arbeitspakets ist (1:n; Arbeitspaket "Teppich verlegen" = 5 einzelne Vorgänge) oder selbst ein Arbeitspaket darstellt (1:1), kann sich ja nicht von selbst bearbeiten. Im PmBok 5th Edition S. 125 heißt es: Arbeitspakete (AP) sind die kleinsten Teilchen eines Projektstrukturplans (PSP) und befinden sich auf der untersten Ebene. Darüber befinden sich die Liefergegenstände in Form von Funktionen, Objekten oder Anforderungen (das sind die wichtigsten Möglichkeiten). Im PmBok Guide wird der PSP als wichtigstes Werkzeug fokussiert, den Inhalt… weiterlesen ...

Scrum Zertifizierung = Silver Bullet oder Bauernfängerei zu honorigen Honoraren? (Teil 2)

Lesen Sie auch Teil 1 Ergebnisorientierung in Scrum: Scrum Artefakte Das Product Backlog Im klassischen Projektmanagement unterscheidet man zwischen Lastenheft und Pflichtenheft (Statement of work, Statement of Scope). Es existieren noch andere Namen für diese Dokumente, wichtig ist aber die Aufteilung in zwei Dokumente. Das Lastenheft ist bei Kundenprojekten Teil der Ausschreibung. Potenzielle Auftragnehmer können auf dieser Basis ein Angebot erstellen. Die Erstellung eines Lastenthefts stellt heutzutage eine Kernkompetenz und extrem wichtige Vorraussetzng für den Erfolg eines Projekts dar. Das Pflichtenheft, wird vom Auftragnehmer auf Basis des Lastenheftes erstellt. Das Lastenheft regelt das „Was“, das Pflichtenheft regelt das “Wie“. In… weiterlesen ...

Scrum Zertifizierung = Silver Bullet oder Bauernfängerei zu honorigen Honoraren? (Teil 1)

Projektmanagement existiert seit tausenden von Jahren. Ob nun Paläste, Brücken oder Pyramiden gebaut worden sind oder auch Kriege geführt worden sind : Alles hatte etwas mit Projektmanagement zu tun. Aber schon die genannten Beispiele zeigen auf, dass nicht nur „klassisches Projektmanagement“ umgesetzt wurde. Der Kölner Dom z.B., aber auch jeder Krieg wurde agil umgesetzt oder durchgeführt. Wenn der Trigger für agiles PM beim Kölner Dom eher ein gewisser laissez faire Stil (bezogen auf die Anforderungen des Bauwerks) war, bleibt einem Feldherrn im Krieg nicht anderes übrig, als das Projekt "Krieg“ agil zu führen. Es dürfte also auf der Hand liegen,… weiterlesen ...

Earned Value Management - brauchen wir das? 

Seit 2002 gilt in den USA aufgrund diverser Finanzskandale ein neues Gesetz (Sarbanes-Oxley Act) zur Offenlegung des finanziellen Zustands eines Unternehmens. Da immer mehr Unternehmen ihre primäre Wertschöpfung über Projekte erzielen, dient das Earned Value Management in Projekten den Zielen des Sarbanes-Oxley Act (SOX oder SOA). Das Department of Defence (DoD) hat Kriterien zum Earned Value Management entwickelt, die von Dienstleistern und Lieferanten ab einem bestimmten Budget erfüllt werden müssen. Dies aus der leidigen Erfahrung, dass Angebotspreise sogenannter „systemrelevanter Unternehmen" kaum etwas mit den endgültigen Budgetentwicklungen zu tun haben. Schon seit 1965 betreibt das DoD EVM mit steigendem Erfolg. Immerhin konnte man… weiterlesen ...

Projektabschluss: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“, sagte Jogi nach dem Desaster gegen England! (Teil 1)

Vielleicht sagte er auch noch ein wenig mehr. Ich war leider nicht dabei. Ganz bestimmt hat er bis zum Italienspiel nicht geschwiegen. Und ganz bestimmt hat er die Spieler für die erste Halbzeit gelobt. Aber da, wo Licht ist, da ist eben auch Schatten. Und da gab es in der zweiten Halbzeit ja eine ganze Menge von! Da wird Yogi nicht mit konstruktiver Kritik gespart haben. Und auch der Yogi als „Projektleiter“ wird sich des Öfteren was anhören müssen. Es bleibt ja nicht bei der Kommunikation mit der Mannschaft. Auf interne Stakeholder des Vereins und auch auf die Medien muss reagiert werden.… weiterlesen ...

Projektabschluss: „Nach dem Spiel ist vor dem Spiel“, sagte Jogi nach dem Desaster gegen England! (Teil 2)

Zu 2.a.i : Nachkalkulation im Kontext der Vor- und Mitkalkulation Letztens habe ich über einen Bahnkunden gelesen, der auf einen verspäteten Zug wartete. Als ein Schaffner vorbeikam, beschwerte er sich: „Wozu macht die Bahn Pläne, wenn die Züge sowieso immer zu spät kommen?“ Der eloquente Schaffner entgegnete, „Würden wir keine Pläne machen, wüssten wir nicht ob unsere Züge zu spät kommen“. Pläne sind also zu etwas gut, auch wenn sie nicht eingehalten werden! Sie sind keine festgemauerten Fixsteine, nein, Pläne ändern sich. Das gilt ganz besonders für Projekte. Eine Vorkalkulation für ein Projekt ist natürlich auch wichtig für die Beschaffung.… weiterlesen ...

Warum werden Projekte nicht pünktlich fertig?

Kritische Kette, nicht „Kritischer Pfad“- Dargestellt mit MS-Project (Theorie of Constraints nach Goldratt) Critical Chain Project Management (CCPM) Bei "Kritische Kette" und "Kritischer Pfad" scheiden die Geister. Wo liegen die Vor und Nachteile? Kann man die "Kritische Kette" auch an Hand von MS-Project anwenden? Kann man Puffer klauen? Warum ist das Fokussieren auf "Engpässe" auf dem Kritischen Weg (Kette) so wichtig? Im Normalfall sollten Puffer (Sicherheiten in Form von Budget, Dauer oder Aufwand) wie im folgenden Bild 1 in MS-Project angezeigt werden. Die Striche und Tagesangaben entsprechen dem Puffer, in dem Fall jeweils „Freie Puffer“. Trotzdem Puffer hier explizit erkennbar… weiterlesen ...

Modul 1 Teil 1: Spielen Sie nicht Monopoly! Spielen Sie MS-Project auf Basis des PmBok Guides und mit SCRUM Background!

Spielen Sie nicht Monopoly! Spielen Sie MS-Project auf Basis des PmBok Guides und mit SCRUM Backround! Wollen Sie MS-Project beherrschen und gleichzeitig die Prozesse des PmBok Guides (PMI) kennenlernen? Passend zu den PmBok Prozessen bekommen Sie das SCRUM Rahmenwerk skizziert. Wie der Name es schon impliziert, ersetzt ein neuer Rahmen nicht das Bild. Sie werden also sehen, dass MS-Project nicht nur „klassisch“ sondern auch „agil“ genutzt werden kann. Seit 20 Jahren schule ich MS-Project. Seit 20 Jahren stelle ich fest, dass die einfachsten Features unter MS-Project nicht wirklich genutzt werden. Wahrscheinlich habe ich das in den letzten 20 Jahren verbockt ;-)… weiterlesen ...

Bananenrepublik = Bananenprojekte oder alles Banane?

Österreich hat es vorgemacht! Das Projekt „Bundespräsidentenwahl“ scheiterte an einer bescheidenen „organizational Governance“. Viele Österreicher wähnen sich in einer „Bananenrepublik“ zu leben (Kommentar eines Österreichers in einem Fernsehinterview. Ob Deutschland es besser kann, sei dahin gestellt). Der Begriff Governance wird im PmBok Guide 5th mit „Führung und Aufsicht“ übersetzt, obwohl „Governance“ genau genommen als „Regierungsführung“ zu übersetzen wäre. Vielleicht meinten die Übersetzer der Begriff „Regierung“ suggestiert zu viel Autorität und wählten daher etwas weichere Begriffe. Besser eine gute Regierung als schlechte oder autoritäre Führung und Aufsicht. Sei es drum. Der Begriff „Corporate Governance“, ist in Deutschland nichts Neues. Börsennotierte Unternehmen in… weiterlesen ...

Bereichern Ihre Projekte den Business Value (BV)?

Viele Projekte erfüllen den Status eines politischen Projekts. Keine Angst, es geht hier nicht um Parteipolitik. Obwohl auch politische Parteien politische Projekte initiieren. Politische Projekte erbringen im Normalfall keinen Business Value für das Unternehmen. Meistens sogar nur immense Kosten. Häufig handelt es sich dabei um Profilierungsprojekte einer VIP oder Projekte, die als Statussymbol einer Institution glänzen sollen, ähnlich dem „Schloss Schwanstein im Hamburger Hafen“. Aber auch sinnvolle Projekte bringen häufig nicht die Nutzeneffekte, die man sich erhofft hat. Das Prinzip Hoffnung sollte man daher auch nicht präferieren – das führt zu nichts. Der PmBok Guide hat das klassische magische Dreieck… weiterlesen ...

Business Process Management (BPM) für Dummies: Das Chaos im wachsenden Startup über Prozessmanagement in den Griff bekommen!

Man hört es nicht selten. Ein Startup tritt erfolgreich in den Markt ein, anfangs mit 4 oder 5 Mitarbeitern. Schon ein Jahr später werden aus 5 Mitarbeitern 12 Mitarbeiter. Im dritten Jahr 35 Mitarbeiter, im 4 Jahr 76 Mitarbeiter... Während sich in den ersten 2 oder 3 Jahren noch am selben Tag Informationen schnell herumsprechen, z.B. dass  Herr Müller einen schweren Unfall hatte, kommt eine ähnliche Information im vierten Jahr erst nach 5 Tagen beim letzten Mitarbeiter an und dieser fragt dann noch: „Wer ist denn bitte schön Herr Müller?“ Man fragt sich: „Wie kann das sein? Eigentlich hat sich… weiterlesen ...

Best Practices: Gute Praxis oder bewährte Praxis?

Der Sinn und Zweck von Best Practices wird immer häufiger hinterfragt. Best Practice kann als Überbleibsel einer tayloristischen Kultur interpretiert werden. In der heutigen Zeit, in der Komplexität immer unüberschaubarer wird, ist es nicht immer die beste Alternative. Die Umgebungsparameter verändern sich rasend schnell - was gestern ein optimaler Anwendungsfall war, ist heute überholt. Die Frage, die man sich aber stellen muss, lautet: "Kann es im operativen Bereich des Projektmanagements nicht sinnvoll sein, Erprobtes weiter zu verwenden?"   Nur das Beste ist gut genug für Sie. Aber ist das Beste immer das Beste? Ich denke, allein das Präfix Best im Best… weiterlesen ...