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Der neue PmBok Guide 6th, sehr dediziert kommentiert, von Renee Ossowski, PMP Trainer (Kap.2)

Lesen Sie auch die Änderungen im Kapitel 1

Falls mir weitere Änderungen erst später auffallen, aktualisiere ich diesen Artikel mit blauer Schrift.

 

Kapitel 2: Das Umfeld, in dem Projekt operieren

Wie sich unschwer erkennen lässt, hat sich schon die Überschrift geändert. Bisher lautete sie:

„Organisationsbedingte Einflüsse und Projektlebenszyklus“. Wie schon im ersten Kapitel bemerkt: Die Schriftsprache wurde zugänglicher.

PmBok 6thGleich zum Einstieg werden zwei große Dokumenten Gruppen genannt, die bisher auf den hinteren Rängen rangierten (Prüfungsrelevanter als bisher). Diese beiden Dokumente machen deutlich, dass Projekte nicht im Luft leeren Raum schweben, sondern Umgebungsbedingungen ausgesetzt sind – positiven wie negativen.

1. Faktoren der Unternehmensumwelt (FUUs) (Enterprise Environmental Factors (EEFs))

2. Prozessvermögen der Organisation (PVOs) (Organizationell Process Assets (OPAs)).

Das die Akronyme nun auch in Deutsch übersetzt wurden, halte ich für überflüssig. Dass aber in der Abbildung 2-1, die englischen Akronyme benutzt werden, ohne sie näher zu erläutern, wird viele Neulinge erst einmal nachdenklich machen. Ich bleibe im Text bei den englischen Akronymen.

Nachtrag: Wie ich später festgestellt habe, verwendet der PmBok Guide im Weiteren auch die englischen Akronyme.

Faktoren der Unternehmensumwelt (Seite 38)

Im Gegensatz zur Version 5th, werden die Faktoren der Unternehmensumwelt in externe und interne Faktoren der Organisation unterteilt. Mit dem Begriff Organisation, ist die durchführende Organisation gemeint. Nicht die Projektorganisation.

Im Gegensatz zur Einleitung, bin ich aber durchaus der Meinung, dass einige der internen Faktoren, durchaus durch das Projektteam beeinflusst werden können. Das kann man nicht kategorisch ausschließen.

Prozessvermögen der Organisation

Bei den OPAs gibt es einige neue Verfahren oder  Prozesselemente. Eines ist mir aber besonders aufgefallen, da es im Kontext des neuen Prozesses „Projektwissen managen“ im Integrationsmanagement genannt wird. Bezogen auf den „Abschluss“ wird „Neuzuweisung von Ressourcen und Wissenstransfer an Produktion bzw. Betrieb“ genannt. Diesen Punkt sollte man weiter im Fokus behalten und wird in dem weiteren Kapitel sicherlich noch öfter kommentiert werden.

Zwei Sätze in eigener Sache zum Wissenstransfer: Die SONOXO GmbH in Berlin und die SONOXO Akademie Salzburg sind eng verbunden. So nehmen Projektleiter und Trainer, gemeinsam an Weiterbildungen teil. Zuletzt in Eschborn, IMG 20170829 133932 518zusammen mit Mitarbeitern der Deutschen Bundesbahn in einem Excel Level 3 Seminar, Kontext Projektmanagement - oder einige Wochen zuvor, in Berlin in einem BPMN Seminar. Zudem werden in der Cloude Erfahrungen und Informationen ausgetauscht. Diese Artikel bspw., wandern umgehend in die Cloude mit der Bitte um Ergänzungen oder ähnliches. Das BPMN Seminar, wird ab Oktober auch bei SONOXO Akademie buchbar sein.

„Neuzuweisung von Ressourcen“ darf nicht nur auf Mitarbeiter projiziert werden, sondern auch auf Anlagen, Maschinen, Räumlichkeiten etc. Des Weiteren wird „Neuzuweisung von Mitarbeitern“ nicht nur im Rahmen der Abschlussprozessgruppe verwendet (Seite 123),  auch im Rahmen von Änderungen kommt dies zum Tragen (S. 350).

Bezogen auf OPAs und EEFs wurden auf Seite 464 im PmBok 5th Regeln für ITTOs dargestellt. Im PmBok6th, konnte ich diese Regeln bisher nicht mehr finden.

 

Pmbok fokussiert „Systemtheorie“.

Zitat: Die Wechselbeziehungen der Systemfaktoren erzeugen ein „einzigartiges System“. Wenn in 5th der Begriff System nur sehr peripher als Teil mehrerer Systeme im Unternehmen skizziert wurde, wird im neuen PmBok 6th, die Organisation oder das Unternehmen, als System intensiv beschrieben. Der Guide unterscheidet im System zwischen Systemfaktoren und Komponenten. Ein Faktor wären bspw. Compliance Kriterien, eine Komponente dagegen eine funktionale Einheit. In Zusammenarbeit der funktionalen Einheiten werden Ergebnisse hervorgebracht.

Es dürfte auf der Hand liegen, dass nur Systemfaktoren oder nur die Komponenten, kein handlungsfähiges System ergeben.

Als grundsätzlicher Tenor, kann folgendes konstatiert werden:  Die Interaktion der Komponenten mit den Systemfaktoren, sowie deren                   Veränderungen, nehmen Einfluss auf die Durchführung der Projekte. Von daher wird die Intention genannt, nicht nur aus Sicht der Projektmanager, ein ganzheitliches Systemdenken zu entwickeln.

Optimierungsmaßnahmen des Systems und damit verändernde Einflüsse obliegen dem Management des Unternehmens.

Führung und Aufsicht (Governance, ursprünglich auch mal als „gutes Regieren“ interpretiert)

Das Thema „Führung und Aufsicht“, wurde auch schon in 5th aus den Perspektiven Unternehmensführung, Portfolios, Programme, Projekte und bezogen auf die Stakeholder intensiv beleuchtet. Nach wie vor handelt es sich um Rahmenbedingungen, die einerseits die Umsetzung von Aufgaben in den jeweiligen Kategorien günstig beeinflussen, andererseits auch die Interaktion der einzelnen Bereiche optimieren soll.

Etwas schmunzeln musste ich, als ich das Zitat las, sinngemäß „Jüngere Studien des PMI bestätigen, dass Führung und Aufsicht sich auf alle Ebenen einer Organisation beziehen“. Ich denke, dieser Einfluss ist schon seit Frederick Taylors Scientific Management ersichtlich. Aber sicherlich wäre es wichtig, Führung und Aufsicht, den heutigen Bedingungen anzupassen. Solange aber Unternehmen immer noch im Sinne Taylors, Pyramidenförmig strukturiert sind, wird sich Führung und Aufsicht, immer noch im Geiste Taylors gebärden.

 

Managementelemente

Ein Thema, dass explizit in dieser Form neu ist im PmBok 6th. Obwohl ich persönlich die Werte, die dort eingefordert werden schätze, gehen sie nicht alle konform mit der Realität.

Primus interpares1„Respekt vor Autorität“ bspw. Wie definiert man heute Autorität? Ist der Projektmanager eine Autorität, weil er Projektmanager ist oder quasi einen Dienstgrad hat? Vielleicht besitzt der informelle Führer des Teams aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur mehr Autorität, als der Projektleiter? Häufig sind einzelne Teammitglieder fachlich so herausragend, dass es schwer fällt den Linienmanager oder den Projektleiter als Autorität zu akzeptieren.

Einzelne Punkte wiedersprechen auch vollkommen den agilen Ansätzen. Ist der SCRUM Master eine Autorität? Grundsätzlich sehen sich die meisten SCRUM Master als Primus inter pares. Sehen ihn die Teammitglieder auch so? Oder - „Nur eine Person erteilt Aufträge“ …auch wenig vereinbar mit agilen Methoden, da herrscht das Team.

Diese Managementelemente so zu zementieren, halte ich für nicht zielführend.

Gerechte Bezahlung, Schaffung einer sicheren Arbeitsumgebung  und – moral etc., sind natürlich Elemente, die in allen Arbeitsumgebungen unverzichtbar sind.

Im letzten Absatz unter 2.4.3 wird dann auch „sehr schön“ die tayloristische Aufbauorganisation beschrieben.

Organisationsstrukturen (Seite 45)

Das Thema Organisationsstruktur wird in der neuen Version etwas ausführlicher betrachtet. Insbesondere werden diverse Faktoren für die Auswahl von PMP SeminarOrganisationstrukturen genannt. Eine erweiterte Tabelle zeigt unterschiedliche Einflüsse auf Projekte auf, in Abhängigkeit der jeweiligen Organisationsstruktur. Wenn im PmBok 5th noch 5 Organisationsstrukturen aufgezeigt wurden, sind es jetzt 10.

Die Vor- und Nachteile, sowie Organigramme aus 5th, werden nicht mehr aufgezeigt.

Das PMO

Nach wie vor werden die drei Arten an PMOs beschrieben. Abgesehen, dass sich Wortlaut geändert hat, hat sich meiner Ansicht nach nichts Neues ergeben.

Fortsetzung Kapitel 3 folgt.

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Hier schreibt: Renee Ossowski, PMP

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Die SONOXO Akademie GmbH Salzburg und die SONOXO GmbH Berlin sind Schwesterfirmen, die es sich zum Ziel gesetzt haben, durch Erfahrungen aus der Praxis sowie Entwicklungen von Curricula, sich gegenseitig zu befruchten. Kein klassisches Trainingsunternehmen zu sein - diese Philosophie kommt unseren Teilnehmern sehr zu Gute.

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